《世界经理人》专访吴光胜董事长 谈持续变革的人才哲学
2017-08-31华讯方舟集团

  

  吴光胜在接受采访的时候,语速极快,几乎是普通人的2倍,据他的助理称,最快的时候他能一分钟说300字。这样的速度还体现在公司的发展上,用他本人的话来说,他属于“加油门”型的管理风格。
  作为华讯方舟集团的董事长,吴光胜掌舵的是一家高速发展的企业。成立于2007年的华讯方舟(集团)科技有限公司,曾创下连续三年年均400%复合增长率的纪录;2009年公司实现6000万产值;2015年便突破上百亿产值;至今,产值超过130亿。现在,华讯方舟集团已拥有华讯方舟股份、国蓉科技等五十余家分子公司。
  这些数字无疑是亮眼的。然而,在规模快速扩张的过程中,华讯方舟集团同样面临全球市场环境变革的挑战。十年长跑,华讯方舟集团一路过关斩将、迭代升级,在练就一身过硬本事的同时,还建立了极具特色的树人之计,以应对公司不断变革之需。

  技术驱动变革
  理论上来讲,一颗卫星可以覆盖地球1/3的面积,因此,发射等间隔的三颗卫星就能实现全球通信。
  在卫星通信平台方面,华讯方舟集团正计划向太空发射三颗高轨道卫星和108颗遥感小卫星。届时,便可以实现0.5米范围、10分钟对整个地球扫描一遍。只要拿起手机,就可以看见全世界任何一个地方。
  卫星通信,是华讯方舟集团的三大主营业务之一。作为一家移动宽带网络综合服务商,华讯方舟集团已形成围绕卫星、太赫兹、军工领域为核心的三大主营业务。在不同的领域中,其所获得的成就是由技术的变革来驱动的。
  创立之初,华讯方舟集团以提供通信终端设备起家。随着客户需求的增多,不囿于做纯粹的设备提供商的华讯方舟集团,很快便在精进技术的基础上,延伸着自身的业务边界。2007年至2011年,从设备提供商转型为系统服务商,是华讯方舟集团迈出转型的第一步。
  从市场环境来看,随着设备数量的增多,市场将逐渐趋于饱和,传统设备商迟早会失去差异化的竞争力。因此,在思考未来通信网络发展的同时,企业必须跳出原来的视野去审视产业。而及早地转型为系统服务商,对设备提供商无疑是利大于弊。
  在转型成为系统服务商的过程中,华讯方舟集团也同时遭遇困难。在为高铁提供通信系统服务的项目中,华讯方舟集团前期做了大量投入,周期较长,见效缓慢。所幸的是,最后的成功为其奠定了坚实的基础,在这一过程中,华讯方舟集团还切入了外贸市场,打开了另一片天地,并在海外市场获得巨大收获,形成了规模化的效应。

  “我们花费了很长时间,研发出兼容KUKAQ波段的卫星地面系统和设备。正是基于这一技术上的突破,华讯方舟集团从纯粹做设备的公司转型成为了一家做系统的公司。技术的变革带来了新的市场,这是典型的供给侧改革带来的影响。”吴光胜说。
  为此,华讯方舟集团更加着力于技术上的研发与突破。至2014年底,太赫兹的研发让华讯方舟集团站在了全新的高度之上,由此,也为华讯方舟集团带来了更大的业务格局。
  据了解,作为一种电磁辐射,太赫兹的技术之难,对研究这一技术造成了极大的阻碍。而华讯方舟集团获得这一技术,则当之无愧地成为了技术创新的引领者,在世界范围内皆处于领先水平。目前,华讯方舟集团把这种技术主要应用于人体安检仪上,由于对人体辐射危害极小,并能快速映射人体而广受关注和好评。至此,华讯方舟集团已经形成了从半导体元器件到微波大系统、毫米波大系统以及太赫兹微电子系统的业务体系。
  “2014年之后,我们具有一定的影响力,荣登各大榜单,获得很多荣誉。这主要是源于我们对技术的不断追求,通过技术带来了先进的生产力,而先进的生产力不仅改变了行业的现状,甚至也改变了世界的一些格局。我们希望自身能成为一家伟大的公司,它不在于你的利润和规模怎么样,而是在于你对人类世界造成多大的影响。”吴光胜激动地说。
  向着更高格局和目标看齐的华讯方舟集团,其转型变革仍在路上。2015年,随着国家对“军民融合”战略的重视,公司很快便加快步伐切入军用领域。吴光胜表示,为了配合军民融合业务,华讯方舟集团形成了具有特色的组织架构,让旗下上市公司华讯方舟股份有限公司来负责所有涉军业务。
  华讯方舟股份有限公司旗下子公司国蓉科技,便是一家致力于推进国家与军队信息化建设的高新技术企业。在军民融合国家战略的指引下,该公司业务有卫星通讯系统、电磁信息系统、特种无人机、特种电源电池灯等,产品主要应用于航空、航天等国家和军队的重点领域,其中,军用业务占85%左右。为了更好地落实军民融合的业务,国蓉科技进一步探索产品转型,从军工产品领域进入民用产品市场。
  “在我看来,世界上军民融合最好的企业应该是波音公司。波音公司70%的业务为民用,30%为军用,一旦有战事的需要,波音公司就是美军的空中运输解决方案商,其所有的民用机都可以用作军用。目前,华讯方舟集团85%的业务是民用领域,15%是军工领域。这种业务组织格局,我也是非常满意的。”吴光胜说道。
  另一面,随着国家“一带一路”战略的提出,华讯方舟集团开始规划“卫星互联网”的发展路径,正在全球范围内积极开展卫星领域资本和资源配置,建设基于新一代大容量高速宽带KA频段通讯卫星的信息“丝绸之路”。
  随着卫星通信业务的推进,华讯方舟集团只要成功向太空发射三颗卫星,就可以让中国看见全世界的每个角落。吴光胜难掩兴奋地称,2019年,华讯方舟集团将可能会拥有第一颗自己的KA卫星。“如果成功发射KA卫星,我们就能从系统服务商转型升级为运营商,这也是我们下一步的目标。”
  打造“新T型人才”
  公司在快速扩张,人才的需求是企业竞争的难题。时代的变化,改变着我们对“人才”的定义,因此,具有变革意识、适应转型升级战略的新T型人才(因“转型”英文首字母为T而得名)应运而生。这种人才无疑是当今企业变革的核心资源,因为他们能有效地将资源进行整合并为企业带来更大的价值。
  面对新T型人才,华讯方舟集团嗅到了新风向,开始引进人才的同时,在企业内部进行挖掘和培养。“人才起决定性作用。”吴光胜没有一丝犹豫地说,“华讯方舟集团能取得今天的成就,很大一部分的原因在于我们一直尊重人才,发现人才,重用人才。”
  据了解,华讯方舟集团目前拥有2000多名员工,其中研发占员工总人数近75%,囊括了中科院院士、美国NASA实验室专家、中国国家千人计划学者、中国百人计划学者、孔雀团队、海内外人才以及世界知名院校专家在内的行业科技精英。
  华讯方舟集团作为一家技术引领市场的企业,其核心人才主要有三类,分别是研发人才、集成人才和领导转型升级任务的各级管理者。吴光胜表示,在人才机制上,华讯方舟集团形成了“海内外一体,老中青结合,在研研发人才一代、预备研发人才一代、还有瞄准未来技术方向的又一代”,这样一种“三三制”的结合。
  国蓉科技副总经理张栋对新T型人才有着深刻的理解。“所谓新T型人才,首先必须具备跨学科的知识,我们的业务涉及很多学科,包括机械、电子、通讯等,另外也需要涉及管理、经济、财务等方面的知识,对于新T型人才来说,首先要融合不同领域的知识。举个例子,我们的新能源车就需要跨学科知识,你要懂汽车、机械、电池管理等,包括商业模式的设计、规划,以及最终怎么做到盈利等,这都需要新T型人才来引领。另外,最重要的是,要具备创新的意识,只有具备创新意识,才能跟上时代的发展速度,和公司不断变革的脚步。”
  据了解,华讯方舟集团在进行军民融合业务的同时,公司内部也引进许多军转干部人才。在吴光胜看来,这些人才本身便具有过人的责任感和执行力。
  “在转型过程中,部队改革后很多出来的一些军转干部大有作为,也具备新T型人才的潜质,我们公司也有一批这样的人。为了培养这些人才,华讯方舟集团会采用不同的管理方式。”
  为了让具有新T型人才潜质的人熟悉公司更多的业务,华讯方舟集团会以岗位调配、外派等手段来进行培养。同时,吴光胜还特别强调,让其担任一定的市场先导性角色十分必要。“管理上,我们让具有市场意识和全球意识的人来指导后端,让听得见炮声的人指挥炮火,这也是我们较大的特色。”
  文化治企
  在人才培养的问题上,利用文化治企往往能起到事半功倍的效果。在这方面,华讯方舟集团的做法可圈可点。
从2015年开始,华讯方舟集团突破百亿产值后,公司发展规模增速快,技术沉淀深厚,此时的吴光胜认为有必要重新规划公司,于是便提出了“二次创业”的说法,以提醒所有员工站在新的起点上,向永无止境的终点进发。
  华讯方舟集团将“担当、引领、突破”树立为公司的核心价值观。“从某种意义上讲,有担当的情怀才会有变革的动力,在变革过程中,让大家不断完善自我、蜕变自我。特别是民营企业,市场每天都在变革,不变革就只有死亡。随时随地都需要领导人有担当、变革的责任。”吴光胜说。
  为了培养出新T型人才的担当意识,华讯方舟集团开展了极具特色的文化运动。据了解,公司每年八月都会举行一次“反省月”活动,时间长达整整一个月,所涉及的员工范围非常广泛,从基层员工到管理层,从普通工人到最高技术长官,从市场一线的员工到前线的指挥人员,都要经历包括书面、培训、游戏、座谈会等各种形式的自我反省。“连我本人也要参加,从高层到中层到基层的都要参加一遍。有一次,我们的员工批评我,就长达8个小时,内容都没有重复的。”吴光胜笑道。
  凝聚人心是企业管理的核心,这种强势文化的导入,对员工起着潜移默化的作用,甚至能改变员工的个人气质。吴光胜举例道:“在华讯内刊上的一则来自家长的感谢信中提到,这名员工在反省月活动的影响下,为人从骄傲变为谦卑,从封闭转变为开放,从消极变为了积极进取的人。”
  除了担当精神的培养,国蓉科技副总经理张栋认为,新T型人才最重要的品质还在于学习与创新。为了落实华讯方舟集团公司的文化,国蓉科技每年同样会举办一次“反省月”活动,除此以外,每个月还会进行一次工作总结。活动的主要目的,除了让员工不断反省和完善自己外,就是让员工能从不同人处学习不同的东西,以提高自身对不同领域的理解。
  张栋表示:“反省月活动中,员工通过了解其他人员在做什么以后,才能知道自己怎么去配合别人,从而知道自己有哪些不足和缺陷,而不是只干自己的事。配合公司的转型升级,员工在公司内部去学习,在学习中成长。社会技术进步很快,不学习、不创新肯定会落后,落后就肯定会被淘汰。转型升级有风险,只有具备担当、引领和创新的精神,才会有所突破。”
  通过这种方式建立企业文化,华讯方舟集团为全体员工重塑了新T型人才所具备的意识和素质。在历经的每一次转型中,华讯方舟集团也历练出了一支极具变革意识的人才队伍。“未来五年,华讯方舟集团要再跨上一个新的台阶,实现上千亿产值。”吴光胜踌躇满志地说。
  站在新的起点上,吴光胜准备继续“加油”,带领公司驶向下一个目标。
  文 / 太阳   图 / 于贺

注:本文刊登于《世界经理人》杂志(2017年08月封面专题文章)。

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