吴光胜在接受采访的时候，语速极快，几乎是普通人的2倍，据他的助理称，最快的时候他能一分钟说300字。这样的速度还体现在公司的发展上，用他本人的话来说，他属于“加油门”型的管理风格。
　　作为华讯方舟集团的董事长，吴光胜掌舵的是一家高速发展的企业。成立于2007年的华讯方舟（集团）科技有限公司，曾创下连续三年年均400%复合增长率的纪录；2009年公司实现6000万产值；2015年便突破上百亿产值；至今，产值超过130亿。现在，华讯方舟集团已拥有华讯方舟股份、国蓉科技等五十余家分子公司。
　　这些数字无疑是亮眼的。然而，在规模快速扩张的过程中，华讯方舟集团同样面临全球市场环境变革的挑战。十年长跑，华讯方舟集团一路过关斩将、迭代升级，在练就一身过硬本事的同时，还建立了极具特色的树人之计，以应对公司不断变革之需。

　　技术驱动变革
　　理论上来讲，一颗卫星可以覆盖地球1/3的面积，因此，发射等间隔的三颗卫星就能实现全球通信。
　　在卫星通信平台方面，华讯方舟集团正计划向太空发射三颗高轨道卫星和108颗遥感小卫星。届时，便可以实现0.5米范围、10分钟对整个地球扫描一遍。只要拿起手机，就可以看见全世界任何一个地方。
　　卫星通信，是华讯方舟集团的三大主营业务之一。作为一家移动宽带网络综合服务商，华讯方舟集团已形成围绕卫星、太赫兹、战略高新产业领域为核心的三大主营业务。在不同的领域中，其所获得的成就是由技术的变革来驱动的。
　　创立之初，华讯方舟集团以提供通信终端设备起家。随着客户需求的增多，不囿于做纯粹的设备提供商的华讯方舟集团，很快便在精进技术的基础上，延伸着自身的业务边界。2007年至2011年，从设备提供商转型为系统服务商，是华讯方舟集团迈出转型的第一步。
　　从市场环境来看，随着设备数量的增多，市场将逐渐趋于饱和，传统设备商迟早会失去差异化的竞争力。因此，在思考未来通信网络发展的同时，企业必须跳出原来的视野去审视产业。而及早地转型为系统服务商，对设备提供商无疑是利大于弊。
　　在转型成为系统服务商的过程中，华讯方舟集团也同时遭遇困难。在为高铁提供通信系统服务的项目中，华讯方舟集团前期做了大量投入，周期较长，见效缓慢。所幸的是，最后的成功为其奠定了坚实的基础，在这一过程中，华讯方舟集团还切入了外贸市场，打开了另一片天地，并在海外市场获得巨大收获，形成了规模化的效应。

　　“我们花费了很长时间，研发出兼容KUKAQ波段的卫星地面系统和设备。正是基于这一技术上的突破，华讯方舟集团从纯粹做设备的公司转型成为了一家做系统的公司。技术的变革带来了新的市场，这是典型的供给侧改革带来的影响。”吴光胜说。
　　为此，华讯方舟集团更加着力于技术上的研发与突破。至2014年底，太赫兹的研发让华讯方舟集团站在了全新的高度之上，由此，也为华讯方舟集团带来了更大的业务格局。
　　据了解，作为一种电磁辐射，太赫兹的技术之难，对研究这一技术造成了极大的阻碍。而华讯方舟集团获得这一技术，则当之无愧地成为了技术创新的引领者，在世界范围内皆处于领先水平。目前，华讯方舟集团把这种技术主要应用于人体安检仪上，由于对人体辐射危害极小，并能快速映射人体而广受关注和好评。至此，华讯方舟集团已经形成了从半导体元器件到微波大系统、毫米波大系统以及太赫兹微电子系统的业务体系。
　　“2014年之后，我们具有一定的影响力，荣登各大榜单，获得很多荣誉。这主要是源于我们对技术的不断追求，通过技术带来了先进的生产力，而先进的生产力不仅改变了行业的现状，甚至也改变了世界的一些格局。我们希望自身能成为一家伟大的公司，它不在于你的利润和规模怎么样，而是在于你对人类世界造成多大的影响。”吴光胜激动地说。
　　向着更高格局和目标看齐的华讯方舟集团，其转型变革仍在路上。2015年，随着国家对“产业融合”战略的重视，公司很快便加快步伐切入军用领域。吴光胜表示，为了配合产业融合业务，华讯方舟集团形成了具有特色的组织架构，让旗下上市公司华讯方舟股份有限公司来负责所有涉军业务。
　　华讯方舟股份有限公司旗下子公司国蓉科技，便是一家致力于推进国家与军队信息化建设的高新技术企业。在产业融合国家战略的指引下，该公司业务有卫星通讯系统、电磁信息系统、特种无人机、特种电源电池灯等，产品主要应用于航空、航天等国家和军队的重点领域，其中，军用业务占85%左右。为了更好地落实产业融合的业务，国蓉科技进一步探索产品转型，从战略高新产业产品领域进入民用产品市场。
　　“在我看来，世界上产业融合最好的企业应该是波音公司。波音公司70%的业务为民用，30%为军用，一旦有战事的需要，波音公司就是美军的空中运输解决方案商，其所有的民用机都可以用作军用。目前，华讯方舟集团85%的业务是民用领域，15%是战略高新产业领域。这种业务组织格局，我也是非常满意的。”吴光胜说道。
　　另一面，随着国家“一带一路”战略的提出，华讯方舟集团开始规划“卫星互联网”的发展路径，正在全球范围内积极开展卫星领域资本和资源配置，建设基于新一代大容量高速宽带KA频段通讯卫星的信息“丝绸之路”。
　　随着卫星通信业务的推进，华讯方舟集团只要成功向太空发射三颗卫星，就可以让中国看见全世界的每个角落。吴光胜难掩兴奋地称，2019年，华讯方舟集团将可能会拥有第一颗自己的KA卫星。“如果成功发射KA卫星，我们就能从系统服务商转型升级为运营商，这也是我们下一步的目标。”
　　打造“新T型人才”
　　公司在快速扩张，人才的需求是企业竞争的难题。时代的变化，改变着我们对“人才”的定义，因此，具有变革意识、适应转型升级战略的新T型人才（因“转型”英文首字母为T而得名）应运而生。这种人才无疑是当今企业变革的核心资源，因为他们能有效地将资源进行整合并为企业带来更大的价值。
　　面对新T型人才，华讯方舟集团嗅到了新风向，开始引进人才的同时，在企业内部进行挖掘和培养。“人才起决定性作用。”吴光胜没有一丝犹豫地说，“华讯方舟集团能取得今天的成就，很大一部分的原因在于我们一直尊重人才，发现人才，重用人才。”
　　据了解，华讯方舟集团目前拥有2000多名员工，其中研发占员工总人数近75%，囊括了中科院院士、美国NASA实验室专家、中国国家千人计划学者、中国百人计划学者、孔雀团队、海内外人才以及世界知名院校专家在内的行业科技精英。
　　华讯方舟集团作为一家技术引领市场的企业，其核心人才主要有三类，分别是研发人才、集成人才和领导转型升级任务的各级管理者。吴光胜表示，在人才机制上，华讯方舟集团形成了“海内外一体，老中青结合，在研研发人才一代、预备研发人才一代、还有瞄准未来技术方向的又一代”，这样一种“三三制”的结合。
　　国蓉科技副总经理张栋对新T型人才有着深刻的理解。“所谓新T型人才，首先必须具备跨学科的知识，我们的业务涉及很多学科，包括机械、电子、通讯等，另外也需要涉及管理、经济、财务等方面的知识，对于新T型人才来说，首先要融合不同领域的知识。举个例子，我们的新能源车就需要跨学科知识，你要懂汽车、机械、电池管理等，包括商业模式的设计、规划，以及最终怎么做到盈利等，这都需要新T型人才来引领。另外，最重要的是，要具备创新的意识，只有具备创新意识，才能跟上时代的发展速度，和公司不断变革的脚步。”
　　据了解，华讯方舟集团在进行产业融合业务的同时，公司内部也引进许多军转干部人才。在吴光胜看来，这些人才本身便具有过人的责任感和执行力。
　　“在转型过程中，部队改革后很多出来的一些军转干部大有作为，也具备新T型人才的潜质，我们公司也有一批这样的人。为了培养这些人才，华讯方舟集团会采用不同的管理方式。”
　　为了让具有新T型人才潜质的人熟悉公司更多的业务，华讯方舟集团会以岗位调配、外派等手段来进行培养。同时，吴光胜还特别强调，让其担任一定的市场先导性角色十分必要。“管理上，我们让具有市场意识和全球意识的人来指导后端，让听得见炮声的人指挥炮火，这也是我们较大的特色。”
　　文化治企
　　在人才培养的问题上，利用文化治企往往能起到事半功倍的效果。在这方面，华讯方舟集团的做法可圈可点。
从2015年开始，华讯方舟集团突破百亿产值后，公司发展规模增速快，技术沉淀深厚，此时的吴光胜认为有必要重新规划公司，于是便提出了“二次创业”的说法，以提醒所有员工站在新的起点上，向永无止境的终点进发。
　　华讯方舟集团将“担当、引领、突破”树立为公司的核心价值观。“从某种意义上讲，有担当的情怀才会有变革的动力，在变革过程中，让大家不断完善自我、蜕变自我。特别是民营企业，市场每天都在变革，不变革就只有死亡。随时随地都需要领导人有担当、变革的责任。”吴光胜说。
　　为了培养出新T型人才的担当意识，华讯方舟集团开展了极具特色的文化运动。据了解，公司每年八月都会举行一次“反省月”活动，时间长达整整一个月，所涉及的员工范围非常广泛，从基层员工到管理层，从普通工人到最高技术长官，从市场一线的员工到前线的指挥人员，都要经历包括书面、培训、游戏、座谈会等各种形式的自我反省。“连我本人也要参加，从高层到中层到基层的都要参加一遍。有一次，我们的员工批评我，就长达8个小时，内容都没有重复的。”吴光胜笑道。
　　凝聚人心是企业管理的核心，这种强势文化的导入，对员工起着潜移默化的作用，甚至能改变员工的个人气质。吴光胜举例道：“在华讯内刊上的一则来自家长的感谢信中提到，这名员工在反省月活动的影响下，为人从骄傲变为谦卑，从封闭转变为开放，从消极变为了积极进取的人。”
　　除了担当精神的培养，国蓉科技副总经理张栋认为，新T型人才最重要的品质还在于学习与创新。为了落实华讯方舟集团公司的文化，国蓉科技每年同样会举办一次“反省月”活动，除此以外，每个月还会进行一次工作总结。活动的主要目的，除了让员工不断反省和完善自己外，就是让员工能从不同人处学习不同的东西，以提高自身对不同领域的理解。
　　张栋表示：“反省月活动中，员工通过了解其他人员在做什么以后，才能知道自己怎么去配合别人，从而知道自己有哪些不足和缺陷，而不是只干自己的事。配合公司的转型升级，员工在公司内部去学习，在学习中成长。社会技术进步很快，不学习、不创新肯定会落后，落后就肯定会被淘汰。转型升级有风险，只有具备担当、引领和创新的精神，才会有所突破。”
　　通过这种方式建立企业文化，华讯方舟集团为全体员工重塑了新T型人才所具备的意识和素质。在历经的每一次转型中，华讯方舟集团也历练出了一支极具变革意识的人才队伍。“未来五年，华讯方舟集团要再跨上一个新的台阶，实现上千亿产值。”吴光胜踌躇满志地说。
　　站在新的起点上，吴光胜准备继续“加油”，带领公司驶向下一个目标。
　　文 / 太阳   图 / 于贺

注：本文刊登于《世界经理人》杂志（2017年08月封面专题文章）。

《世界经理人》创刊于1992年，以“卓越管理实践成就企业精英”为使命，致力于为中国经理人提供一流管理智慧和实践。封面专题作为杂志的重要栏目，每期封面专题均就商业管理最新理念和实践，对跨国或本土企业高层经理人进行全方位、多角度的深入采访及报道，成为每期读者关注的焦点。
经国际发行认证机构 BPA 最新审核，《世界经理人》发行量超过35万册，读者中 79% 位居企业决策高层。无论是读者数量还是读者质量，《世界经理人》均领先同侪。